Runde #274: Über Firmenkultur und Hierarchien

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DickHorner
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Re: Runde #274: Über Firmenkultur und Hierarchien

Beitrag von DickHorner »

Andre Peschke hat geschrieben:
6. Jul 2020, 09:37
Don Mchawi hat geschrieben:
6. Jul 2020, 08:53
Vielleicht ist das Thema einfach zu groß für eine Folge und es wäre gewinnbringender gewesen, sich einzelne Aspekte herauszunehmen und zu vertiefen? Dadurch hätte man auch konkreter werden können.
Ja, das haben wir am Ende ja auch schon festgehalten. Ich dachte ja, mit der Konzentration auf die Idee einer Firmenkultur und den Maßnahmen, mit denen man sie herbeiführen oder kontrollieren will, hätten wir schon einen ganz guten Rahmen. Vielleicht hätte ich eher am Anfang mehr Überblick geben müssen und bin zu schnell in die Diskussion über die Sinnsprüchlein rein. Hmpf. Die fand ich halt interessant. :D

Andre
Glaube schon, dass man das Thema in 1-2 Stunden gewinnbringend erörtern kann. Ich denke, es würde den Casts und den Diskussionen nicht schaden, ab und an Diskussionspartner mit ausgewiesener Expertise zum jeweiligen Thema außerhalb des üblichen Dunstkreises einzuladen.
Gerade ein Thema wie Firmenkultur und Hierarchien ist eine Steilvorlage, auch vor dem Hintergrund der aktuellen Geschehnisse (die sich ja zentral um dieses Thema drehen), Diversität in der Auseinandersetzung mit dem Thema zu fördern und eine Plattform zu bieten.

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Wudan
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Re: Runde #274: Über Firmenkultur und Hierarchien

Beitrag von Wudan »

Ich mäkel ja selten rum an Folgen aber diese hier fand ich leider sehr sehr langweilig :(
Sehr abstrakt und theoretisch wurde über ein Thema gesprochen das (zumindest für mich) kaum interessant ist und das zudem kaum einen Spielebezug hat.

rammmses
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Re: Runde #274: Über Firmenkultur und Hierarchien

Beitrag von rammmses »

Die beiden Mit-Podcaster haben ja durch viel Erfahrung Ahnung von der Thematik, das ist echt eine Bereicherung. Aber: Sie müssen alle beide DRINGEND auf Redundanz achten, das ist ja nicht mehr feierlich, wie immer und immer wieder dasselbe gesagt wird und Andres sehr präzise und eindeutige Nachfragen ignoriert werden. Das war stellenweise echt anstrengend zu hören. :(

Zur grundlegenden Thematik: Ja, ich sehe immer noch das Problem, das hier immer wieder betont wird, dass Crunch "nichts bringt" oder sogar kontraproduktiv ist und sich alle lieb haben müssen und gleichzeitig kommen die Vorzeigeprodukte der Branche nach allem, was man so hört, aus stark geführten Unternehmen mit massiven Überstunden. Hab euch ja selbst erwischt, wie es im Lat of Us 2 Podcast hieß, dass man aufgrund des enormen Detailgrades den Crunch quasi spüren kann, obwohl das ja eigentlich nicht möglich sein dürfte, wenn unsere Insider immer wieder betonen, dass bei Crunch gar nichts bei rauskommt und nur Zeit vertan wird. ;)
Die Wahrheit liegt wahrscheinlich in der Mitte, weder Naughty Dog noch Rockstar werden eine allgemein problematische Firmenkultur haben, da sie ja sonst nicht seit vielen Jahren ein Top-Spiel nach dem anderen produzieren könnten.

In Zukunft würde ich mir bei solchen Podcasts wünschen, dass mehr auf ganz konkrete eigene Erfahrungen eingegangen wird und nicht gemutmaßt wird, wie es in an deren Firmen laufen könnte oder wie es vielleicht mal am besten theoretisch laufen müsste, das ist alles zu vage. Gerade an den Stellen, wo es mal um die konkrete eigene Erfahrung ging, wurde es spannend, aber leider haben sich beide dann wieder zu Allgemeinplätzen und Kollegen-Bashing hinreißen lassen und immer die gleichen Gedanken wiederholt.

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Guthwulf
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Re: Runde #274: Über Firmenkultur und Hierarchien

Beitrag von Guthwulf »

rammmses hat geschrieben:
6. Jul 2020, 21:24
ich sehe immer noch das Problem, das hier immer wieder betont wird, dass Crunch "nichts bringt" oder sogar kontraproduktiv ist und sich alle lieb haben müssen und gleichzeitig kommen die Vorzeigeprodukte der Branche nach allem, was man so hört, aus stark geführten Unternehmen mit massiven Überstunden.
Da bin ich ein bissel bei dem, was Ralf gesagt hatte. Die Produkte sind nicht wegen des Crunchs sondern trotz des Crunchs großartig geworden. Crunch hilft kurzfristig, dass aktuelle Projekt "irgendwie" zu beenden, beeinhaltet aber eben auch die deutlich höheren Risiken langfristiger negativer Auswirkungen. Man kann das sicher eine Weile verdecken, aber grad Rockstar, Naughty Doc und zuletzt Bioware (mit Anthem) sind auch sehr gute Beispiele dafür, wie das einer Firma irgendwann zwangsläufig auf die Füße fallen wird. Der Umkehrschluss (bzw. das umgekehrte Extrem), "das sich alle lieb haben müssen" ist aber natürlich genauso Unsinn. Am Ende des Tages sind Firmen gewinnorientiert.
zackzackab hat geschrieben:
6. Jul 2020, 18:57
Wenn man Firmenkultur auf einem (aus meiner persönlichen Sicht) lohnenswerten Detailgrad diskutieren möchte, sollte man das auf die Folge zurückblickend vielleicht nicht in erster Instanz mit Produzenten tun, sondern mit denen, die die Firmenkultur im Firmenalltag leben sollen, aufgrund Ihrer Alltagserfahrung schildern können, was aus ihrer persönlichen Sicht funktioniert / hilfreich ist und was nicht.
Sehe ich nicht so. Das ist sicher auch eine wertvolle Perspektive aber alleine für sich genommen, wenig gewinnbringend. Ich erwarte von erfahrenen Producern, dass sie einen besseren Überblick und mehr Erfahrung über die unterschiedlichen Instrumente und Prozesse haben, mit denen man Firmen- oder Teamkultur gestalten kann. Dem eine inviduelle Mitarbeitersicht gegenüber zu stellen, kann manchmal hilfreich sein, aber eigentlich ist es der Job der Producer dieses Thema besser im Blick und im Griff zu haben. Das ist schließlich wichtiger Teil ihres Jobs, die Dynamiken im Team oder der Firma zu verstehen und die optimalen Rahmenbedingungen für den Erfolg des Projektes zu schaffen.
zackzackab hat geschrieben:
6. Jul 2020, 18:57
Vielleicht hätte es der Folge gut getan, wenn man anhand einzelner konkreter Missstände, die öffentlich geworden sind, darüber geredet hätte, wie sich ein Unternehmen organisatorisch besser dagegen wappnen kann.
Schwierig, da dabei zu Recht der Einwand kommen würde, dass man aus öffentlichen Berichten die individuellen Gegebenheiten dieser Firma und der beteiligten Mitarbeiter nicht ableiten kann und Empfehlungen deshalb wenig Sinn machen. Umgedreht könnte aber nen Schuh draus werden. Die erfahrenen Producer stellen aus ihrer eigenen Praxis konkrete Instrumentarien und Maßnahmen vor, welche die Team- oder Firmenkultur beeinflussen (können) und diskutieren Vor- sowie Nachteile. So im Sinne von Best Practices und mögliche Fallstricke. Die "Arschloch Anekdote" ging kurz mal in die Richtung, bevor es wieder zurück auf die abstrakte Plattitüden Autobahn ging.
Guybrush hat geschrieben:
6. Jul 2020, 10:07
Ich sehe die üblichen Company-Speak Werte nicht ausschließlich als belanglose Wandtattoos.
Ja... man darf nur eben nicht auf der Ebene stehenbleiben, wenn man über Firmenkultur diskutiert oder diese gestalten will. Zu diesen "Werten" gehören Prozesse und Instrumente, die für die Mitarbeiter übersetzen, wie das ihre tägliche Arbeit leiten bzw. beeinflussen sollte und was man ganz konkret auf Ebene der Firmenkultur damit erreichen will. Klar sind Werte wie "Ehrlichkeit" oder "Transparenz" gut und schön, aber das ist noch keine Firmenkultur. Absurd übertrieben: "Ehrlichkeit" sollte vielleicht nicht bedeuten, dass Vorgesetzte eigene Mitarbeiter bei jeder Gelegenheit und in aller Öffentlichkeit für ihre Fehler kritisiert. "Transparenz" sollte vielleicht nicht bedeuten, dass man allen Kollegen am Arbeitsplatz mitteilt, wie die Konsistenz des eigenen morgendlichen Stuhlgangs war. Und genau deshalb gibts Instrumentarien mit unterschiedlichen Vor- und Nachteilen, um Firmenkultur aktiv zu gestalten und genau darüber muss diskutieren, wenn man über Firmenkultur diskutiert. Wer bei "Ehrlichkeit" und "Transparenz" stehen bleibt, hat leider das Thema verfehlt.
Guybrush hat geschrieben:
6. Jul 2020, 10:07
auch auf die Gefahr hin, dass mich dafür einige schelten werden (z.B. Ralf und Olli :D), muss ich ganz deutlich sagen, dass ich der festen Überzeugung bin, dass wirklich gute Führung nicht erlernbar ist. Dafür braucht man viel Empathie, Selbstbewusstsein und eine gewisse natürliche Autorität. Da kann man die Leute noch so oft auf iwelche Seminare in den Schwarzwald schicken. Ich will nicht sagen, dass das gar nichts bringt, aber dadurch werden schlechte Chefs niemals zu guten Chefs, höchstens zu ertragbaren. Problem: Es gibt in der Wirtschaft einfach viel mehr Führungspositionen als Menschen mit Führungspersönlichkeit.
Jain... es ist unwahrscheinlicher aber auch nicht ausgeschlossen, dass man aus nem schlechten Chef nen guten Chef machen kann. Aber auch dabei kann die richtige Firmenkultur helfen und auch aus "schlechten" Chefs, kann man manchmal mit den richtigen Aufgaben, in der richtigen Struktur und mit den richtigen Mitarbeitern einiges erreichen. Häufigeres Problem nach meiner Erfahrung ist, dass man dank falscher Firmen- und Führungskultur einfach die falschen Leute aus den falschen Gründen auf Führungspositionen befördert. Da wird gerne vergessen, dass "Machtmenschen" sich vielleicht super in Verhandlungen mit externen Vertragspartnern durchsetzen können, aber die gleichen Strategien für Führung von Mitarbeitern katastrophal sein können. Genauso wird gerne vergessen, dass jemand mit exzellentem Fachwissen nicht automatisch auch Führungsqualitäten hat. Beförderung bis zu maximalen Stufe der eigenen Inkompetenz ist dafür ja das geflügelte Wort.
Guybrush hat geschrieben:
6. Jul 2020, 10:07
Bei dem Thema wäre so viel mehr drin gewesen.
Deshalb hoffe ich ein bissel, dass Andre das bei Gelegenheit nochmal angeht und das Thema nu nicht ganz fallen lässt.
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rammmses
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Re: Runde #274: Über Firmenkultur und Hierarchien

Beitrag von rammmses »

Guthwulf hat geschrieben:
6. Jul 2020, 21:46
rammmses hat geschrieben:
6. Jul 2020, 21:24
ich sehe immer noch das Problem, das hier immer wieder betont wird, dass Crunch "nichts bringt" oder sogar kontraproduktiv ist und sich alle lieb haben müssen und gleichzeitig kommen die Vorzeigeprodukte der Branche nach allem, was man so hört, aus stark geführten Unternehmen mit massiven Überstunden.
Da bin ich ein bissel bei dem, was Ralf gesagt hatte. Die Produkte sind nicht wegen des Crunchs sondern trotz des Crunchs großartig geworden. Crunch hilft kurzfristig, dass aktuelle Projekt "irgendwie" zu beenden, beeinhaltet aber eben auch die deutlich höheren Risiken langfristiger negativer Auswirkungen. Man kann das sicher eine Weile verdecken, aber grad Rockstar, Naughty Doc und zuletzt Bioware (mit Anthem) sind auch sehr gute Beispiele dafür, wie das einer Firma irgendwann zwangsläufig auf die Füße fallen wird. Der Umkehrschluss (bzw. das umgekehrte Extrem), "das sich alle lieb haben müssen" ist aber natürlich genauso Unsinn. Am Ende des Tages sind Firmen gewinnorientiert.
Aus meiner Erfahrung (abseits der Spielebranche) gibt es schon sowas wie positiven Crunch, das darf halt nicht der Dauerzustand sein, aber klar kann man mit einigen extrem arbeitsintensiven Phasen auch mal viel erreichen und auch den Teamzusammenhalt stärken, ich sehe das nicht so negativ. Zeigt mir mal lieber die großen Visionäre und Erfolgsgeschichten mit "Dienst nach Vorschrift", ich fürchte da wird es eng.

skade
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Re: Runde #274: Über Firmenkultur und Hierarchien

Beitrag von skade »

Ich bin noch nicht ganz durch die Folge, aber bin mir auch nicht sicher, ob ich sie zuende hören mag. Ich find das alles sehr... dahinerzählt? Aber vielleicht liegt das auch dran, dass ich das Thema halt schon mehrfach durch habe. Bin so 30 Minuten drin.

Zwei Anmerkungen schonmal: schade, dass alle das Google-Beispiel gut fanden, aber verpasst haben, dass Google Motto selbst 2018 abgesägt hat. Verschämt, still und heimlich. Nachricht. Das passierte im Rahmen von Maven, einen Militärkontrakt, über den man selbst intern nicht reden wollte. Wenn das nicht mal eine Wertekonflikt ist!

Ich hab dazu noch ne nette eigene Erfahrung: ich war mal bei Google auf der Bewerberliste und im Büro in München eingeladen. Google ist ja bekannt dafür, dass es in jedem Büro eine wirklich gute Kantine gibt - mit Frühstück und Abendessen. Schon seit dem ersten Büro! Charlie Ayers, ihr erster Kantinenchef, ist ja berühmterweise mit seinen Aktienoptionen reich geworden. Ich war da beeindruckt und drauf angesprochen meinte der Mitarbeiter dazu "ja... das ist toll, allerdings wird das auch ein wenig erwartet, alle Mahlzeiten hier einzunehmen". Das ist noch nicht mal weit hergeholt, die Mitarbeiter im Büro zu behalten, war der initiale Plan! (Quelle) Ob da jetzt erst der Wert stand und dann die Kultur - oder man eine Kultur geschaffen hat, aus der sich ein Wert ablesen lässt.

Was ich zu dem "Geld verdienen als Wert" anmerken möchte: gibt viele Unternehmen, die darauf wirtschaften, einer Gruppe von Menschen einen gutes Leben zu finanzieren und mehr nicht. Es gibt da sogar einen leider despiktierlich gebrauchten Begriff für: Lifestyleunternehmen. Viele Indie-Studios im mittleren Bereich gehören wahrscheinlich sogar dazu. Da wird niemand reich dran, aber über die Lebensdauer kommt im Idealfall aber halt auch kein Hungerlohn raus.
Zuletzt geändert von skade am 6. Jul 2020, 23:39, insgesamt 1-mal geändert.

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Jon Zen
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Re: Runde #274: Über Firmenkultur und Hierarchien

Beitrag von Jon Zen »

Guthwulf hat geschrieben:
6. Jul 2020, 21:46
Guybrush hat geschrieben:
6. Jul 2020, 10:07
auch auf die Gefahr hin, dass mich dafür einige schelten werden (z.B. Ralf und Olli :D), muss ich ganz deutlich sagen, dass ich der festen Überzeugung bin, dass wirklich gute Führung nicht erlernbar ist. Dafür braucht man viel Empathie, Selbstbewusstsein und eine gewisse natürliche Autorität. Da kann man die Leute noch so oft auf iwelche Seminare in den Schwarzwald schicken. Ich will nicht sagen, dass das gar nichts bringt, aber dadurch werden schlechte Chefs niemals zu guten Chefs, höchstens zu ertragbaren. Problem: Es gibt in der Wirtschaft einfach viel mehr Führungspositionen als Menschen mit Führungspersönlichkeit.
Jain... es ist unwahrscheinlicher aber auch nicht ausgeschlossen, dass man aus nem schlechten Chef nen guten Chef machen kann. Aber auch dabei kann die richtige Firmenkultur helfen und auch aus "schlechten" Chefs, kann man manchmal mit den richtigen Aufgaben, in der richtigen Struktur und mit den richtigen Mitarbeitern einiges erreichen. Häufigeres Problem nach meiner Erfahrung ist, dass man dank falscher Firmen- und Führungskultur einfach die falschen Leute aus den falschen Gründen auf Führungspositionen befördert. Da wird gerne vergessen, dass "Machtmenschen" sich vielleicht super in Verhandlungen mit externen Vertragspartnern durchsetzen können, aber die gleichen Strategien für Führung von Mitarbeitern katastrophal sein können. Genauso wird gerne vergessen, dass jemand mit exzellentem Fachwissen nicht automatisch auch Führungsqualitäten hat. Beförderung bis zu maximalen Stufe der eigenen Inkompetenz ist dafür ja das geflügelte Wort.
Zum Thema Leadership kann ich das Buch "Leadership: Theory and Practice" von Peter G. Northhouse empfehlen (aktuell neueste Ausgabe ist die 8. Edition), welches auch in der Uni bei uns verwendet wurde.
Darin werden unterschiedliche Leadership Ansätze vorgestellt, analysiert und für passende Situationen vorgeschlagen. Auch werden ältere Ansätze kritisiert, die aus heutiger Sicht keine Verwendung mehr finden sollten, weil es bessere gibt (Ausnahmen gibt es natürlich immer). Stand der Wissenschaft ist, dass man sehr wohl die Führung von Menschen lernen kann, auch wenn man anfangs nicht der Dominanteste oder Charmanteste ist.
Das Buch ist in englischer Sprache gut lesbar, fasst die einzelnen Kapitel (die man auch einzeln lesen kann) jeweils an deren Ende zusammen und ist viel günstiger (und schneller) als eine Fortbildung.

Edit: Das Buch ist auf Amazon z.Z. mit 80€ gelistet, was es zwar Wert ist, aber man kann es bestimmt woanders günstiger bekommen. Die 7. Ausgabe, die ich damals kaufte, kostete nur 17€ neu.
Zuletzt geändert von Jon Zen am 6. Jul 2020, 22:22, insgesamt 2-mal geändert.
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zackzackab
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Re: Runde #274: Über Firmenkultur und Hierarchien

Beitrag von zackzackab »

Guthwulf hat geschrieben:
6. Jul 2020, 21:46
Ich erwarte von erfahrenen Producern, dass sie einen besseren Überblick und mehr Erfahrung über die unterschiedlichen Instrumente und Prozesse haben, mit denen man Firmen- oder Teamkultur gestalten kann. Dem eine inviduelle Mitarbeitersicht gegenüber zu stellen, kann manchmal hilfreich sein, aber eigentlich ist es der Job der Producer dieses Thema besser im Blick und im Griff zu haben. Das ist schließlich wichtiger Teil ihres Jobs, die Dynamiken im Team oder der Firma zu verstehen und die optimalen Rahmenbedingungen für den Erfolg des Projektes zu schaffen.
Die Erwartung ist eine Sache; die hatte ich auch, als ich in die Folge reinging. Rückblickend sah die Realität in meiner Wahrnehmung anders aus. Möglicherweise schauen Producer einfach von zu weit oben und sind idR zu kurz in einzelnen Unternehmen, als dass Teambuilding und -kultur zum Kerngeschäft gehören würden. Mein Eindruck ist, dass man als Producer im Hinblick auf die Firmenkultur im Wesentlichen mit dem arbeitet, was man vorfindet, sofern es nicht an irgendeiner Stelle total brennt. Soweit ich das in den bisherigen Folgen zutreffend verstanden habe, geht es bei dem, was die beiden Gäste machen, auch vorwiegend um projektbezogenes Arbeiten und nicht darum, Firmen oder firmeninterne Teams umzustrukturieren, was wahrscheinlich auf nachhaltige Weise eher mittel- oder langfristiges Engagement erfordern dürfte. Da mag es mal Berührungspunkte geben, wenn der Erfolg das Projekts eine Einflussnahme verlangt. Und dass man da sicher Einiges mitbekommt, will ich den beiden auch nicht absprechen. Aber zum Kerngeschäft scheint es nicht zu gehören, sich über solche Dinge Gedanken zu machen und bei den Kunden Einfluss zu nehmen. Dazu wirkte das Erzählte auf mich zu redundant, eindimensional oder lediglich anekdotisch.
Guthwulf hat geschrieben:
6. Jul 2020, 21:46
Umgedreht könnte aber nen Schuh draus werden. Die erfahrenen Producer stellen aus ihrer eigenen Praxis konkrete Instrumentarien und Maßnahmen vor, welche die Team- oder Firmenkultur beeinflussen (können) und diskutieren Vor- sowie Nachteile. So im Sinne von Best Practices und mögliche Fallstricke.
Ich glaube, André hat nun wirklich alles versucht, um die Herren in ein Gespräch über konkrete Verfahrensweisen zu verstricken: vergeblich. Der Raum wäre da gewesen, er wurde aber nicht genutzt. Insofern halte ich das - zumindest in der Besetzung - für Wunschdenken.

skade
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Re: Runde #274: Über Firmenkultur und Hierarchien

Beitrag von skade »

Guybrush hat geschrieben:
6. Jul 2020, 10:07
Für mich ist das große ABER allerdings ein Spruch, den ich inzwischen schon des Öfteren aus verschiedensten Branchen gehört habe: "People join companies, but leave managers!" Führung ist ein extrem schwieriges Feld. Und auch auf die Gefahr hin, dass mich dafür einige schelten werden (z.B. Ralf und Olli :D), muss ich ganz deutlich sagen, dass ich der festen Überzeugung bin, dass wirklich gute Führung nicht erlernbar ist. Dafür braucht man viel Empathie, Selbstbewusstsein und eine gewisse natürliche Autorität. Da kann man die Leute noch so oft auf iwelche Seminare in den Schwarzwald schicken. Ich will nicht sagen, dass das gar nichts bringt, aber dadurch werden schlechte Chefs niemals zu guten Chefs, höchstens zu ertragbaren. Problem: Es gibt in der Wirtschaft einfach viel mehr Führungspositionen als Menschen mit Führungspersönlichkeit.
Da muss ich widersprechen, aber du wirfst da ein gutes Thema auf.

Kurz als Kontext: Ich leite 2 Firmen und ein 250-Personen Open-Source-Projekt (Die Rust Programmiersprache). Gerade Letzteres ist eine interessante Erfahrung, weil das einen ganz anderen Führungsstil braucht: wir müssen wenig über Finanzen reden, aber ungemein darauf achten, dass die Workflows passen - bei uns arbeiten nämlich teilweise Leute 2-6 Stunden die Woche. Wir müssen die Leute da selbst trainieren. Trotzdem releasen wir alle 6 Wochen pünktlich ein wirtschaftlich hochwertiges Produkt.

Ich denke, das Problem liegt genau darin, Führung als natürlichen Charakterzug anzusehen. Das ist aber häufig eine Fehldeutung - es mangelt es an Interesse, Wertschätzung oder schlicht und einfach Bewusstsein für bestimmte Thematiken. Ganz häufig erlebe ich das beruflich in Firmen, bei denen Chefs (oder leitende Angestellte) fachlich ausgebildet sind. Zum Beispiel werden Programmierer zum Teamleiter befördet und es wird ab da von ihnen erwartet, dass sie das mit der Teamleitung können. Dieselben Programmierer gründen Firmen, weil sie ne technisch coole Idee haben und dann hast du die Leute in der Führung.

Jetzt hast du als technischer GF ein heftiges Problem: alle, mit denen du Kontakt hast, sind aus der Technik. Jetzt ists aber auf der Brücke nicht schlecht, wenn man sich im Maschinenraum auskennt, aber ein Maschinist kann mir wenig dazu sagen, wie Navigatoren so ticken. Dir fehlt ganz hart der Erfahrungsaustausch. Ich hab mindestens 3-4 Jahre gebraucht, um rauszufinden, dass Leute in Geschäftsführungspositionen ganz stark im Austausch miteinander stehen und sehr gerne Erfahrungen teilen, weil ihnen der Austausch fehlt. Das bringt dir halt kein BWL-Studium bei. Häufig ist "natürliche Begabung" einfach nur die richtige peergroup.

Das ist die Sache mit dem Bewusstsein: wenn mir nicht bewusst ist, das ich mir solche Erfahrungen besorgen kann, werde ich sie nicht suchen und trete Jahre auf der Stelle. Dann kommt die Sache mit der Wertschätzung: gerade in dem Bereich, aus dem ich komme (Programmierung) wird die Projektleitung gerne belächelt (ehrlich gesagt, Programmierer belächeln gerne mal _alle_). Da kommen dann so Firmen bei raus, bei denen die Maxime ist: "wir haben kein Projektmanagement". (eine meiner Firmen spielt "Feuerwehr" für brennende Projekte - ich _mag_ diesen Führungsstil, der generiert Kundschaft) Das dritte ist das Interesse: will ich mir die Zeit nehmen, mich mit diesen Problemen zu beschäftigen?

Ich habe Leute erlebt, die jahrelang schlechte Projektmanager waren und irgendwann einfach keinen Bock mehr auf die dauernde Schleife hatten und das in wenigen Monaten gedreht haben. Der fundamentale Knackpunkt ist, das Problem ernst zu nehmen und es _nicht_ alleine zu lösen, letzteres kriegen die wenigsten hin.

Und das ist das Problem mit Seminaren: wenn ich uninteressierte Leute auf ein Seminar schicke, gewinne ich dabei nix.

Um kurz zu meinen Erfahrungen aus der Open-Source-Welt zurück zu kommen: In dem Bereich wird gerne über Technik geredet, Führungsthemen bleiben unbesprochen. Womit wir bei dem Problem landen, dass die meisten Leute in dem Bereich wirklich schlecht darin sind (und das auch zugeben). Auch das führe ich darauf zurück, dass es den Austausch eben nicht gibt.

Kurz zum Abschluss: Empathie, Selbstbewusstsein und Autorität sind genauso lernbar. Gibts bei Interesse viel anwendbare Literatur zum Selbststudium dazu.
Zuletzt geändert von skade am 6. Jul 2020, 23:08, insgesamt 3-mal geändert.

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Re: Runde #274: Über Firmenkultur und Hierarchien

Beitrag von Guthwulf »

rammmses hat geschrieben:
6. Jul 2020, 22:08
Aus meiner Erfahrung (abseits der Spielebranche) gibt es schon sowas wie positiven Crunch, das darf halt nicht der Dauerzustand sein, aber klar kann man mit einigen extrem arbeitsintensiven Phasen auch mal viel erreichen und auch den Teamzusammenhalt stärken, ich sehe das nicht so negativ. Zeigt mir mal lieber die großen Visionäre und Erfolgsgeschichten mit "Dienst nach Vorschrift", ich fürchte da wird es eng.
Es gibt positiven Stress, ja. Positiven Crunch aber eher nicht. Es sei denn, du definierst "positiv" anders. Natürlich hat Crunch auch positive Effekte und ist manchmal unvermeidbar. Die positiven Effeken liegen nur leider vor allem in den kurzfristigen Ergebnissen ("Gemeinsam an der Front", "Das Projekt irgendwie noch rechtzeitig zu Ende gebracht"). Dabei vernachlässigen sie aber die auch bei kurzem Crunch schon vorhandenen negativen Effekte (wie die gestiegenen Risiken auf die Gesundheit aber auch Auswirkung auf die Arbeitsleistung in Form schlechterer Qualität etc.). Die Erholungsphasen nach Crunch, können die Risiken von Crunch abschwächen, aber nicht negieren. Insofern ja, Crunch kann positive Seiten haben, bringt aber immer auch negative Seiten und Risiken (mit teilweise langfristigen Auswirkungen) mit sich und sollte, wenn irgend möglich, deshalb vermieden werden. Auf Beispiele zu zeigen, wo das Projekt dann trotzdem Erfolg geworden ist oder der große Visionär seinen Durchbruch dank seiner Obsession geschafft hat, ist zum Einen Survivorship Bias und vernachlässigt auch bei diesen positiven Beispielen, vorhandene negative Folgen (z.B. auf die Gesundheit besagten Visionärs oder den Abgang von ausgebrannten Mitarbeitern beim erfolgreichen Projekt). "Dienst nach Vorschrift" hingegen meint meist "Innere Kündigung" und ist natürlich auch nicht wünschenswert.
skade hat geschrieben:
6. Jul 2020, 22:09
Google ist ja bekannt dafür, dass es in jedem Büro eine wirklich gute Kantine gibt (...) Ich war da beeindruckt und drauf angesprochen meinte der Mitarbeiter dazu "ja... das ist toll, allerdings wird das auch ein wenig erwartet, alle Mahlzeiten hier einzunehmen".
Schönes Beispiel, wie auch aus einer vermutlich wirklich gut gemeinten Maßnahme plötzlich negative Folgen auf Firmenkultur entstehen können und wie wichtig es ist, diese im einem fortlaufenden Prozess aktiv zu gestalten, um genau so etwas rechtzeitig erkennen, beurteilen und bei Bedarf gegensteuern zu können.
Jon Zen hat geschrieben:
6. Jul 2020, 22:16
Stand der Wissenschaft ist, dass man sehr wohl die Führung von Menschen lernen kann...
Am Ende des Tages ist auch nur ein Skillset, das man lernen und trainieren kann. Bedeutet natürlich im Umkehrschluss aber nicht, dass man jedem "schlechten Chef" die Führung von Menschen (zwangs-)beibringen kann.
skade hat geschrieben:
6. Jul 2020, 22:44
Ich denke, das Problem liegt genau darin, Führung als natürlichen Charakterzug anzusehen. Das ist aber häufig eine Fehldeutung - es mangelt es an Interesse, Wertschätzung oder schlicht und einfach Bewusstsein für bestimmte Thematiken. (...) Ich habe Leute erlebt, die jahrelang schlechte Projektmanager waren und irgendwann einfach keinen Bock mehr auf die dauernde Schleife hatten und das in wenigen Monaten gedreht haben. Der fundamentale Knackpunkt ist, das Problem ernst zu nehmen und es _nicht_ alleine zu lösen, letzteres kriegen die wenigsten hin. Und das ist das Problem mit Seminaren: wenn ich uninteressierte Leute auf ein Seminar schicke, gewinne ich dabei nix. (...) Kurz zum Abschluss: Empathie, Selbstbewusstsein und Autorität sind genauso lernbar. Gibts bei Interesse viel anwendbare Literatur zum Selbststudium dazu.
Genau so! Volle Zustimmung!
zackzackab hat geschrieben:
6. Jul 2020, 22:16
Ich glaube, André hat nun wirklich alles versucht, um die Herren in ein Gespräch über konkrete Verfahrensweisen zu verstricken: vergeblich. Der Raum wäre da gewesen, er wurde aber nicht genutzt. Insofern halte ich das - zumindest in der Besetzung - für Wunschdenken.
Ja, in derselben Besetzung wird es vermutlich nix. Das Thema als solches aufzugeben, muss deshalb aber nu auch nicht. Vielleicht ergibt sich ja mal die Gelegenheit mit anderer Besetzung und/oder geschärftem frischen Ansatz noch einen Anlauf zu wagen.
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Guybrush
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Re: Runde #274: Über Firmenkultur und Hierarchien

Beitrag von Guybrush »

skade hat geschrieben:
6. Jul 2020, 22:44
Ich denke, das Problem liegt genau darin, Führung als natürlichen Charakterzug anzusehen. Das ist aber häufig eine Fehldeutung - es mangelt es an Interesse, Wertschätzung oder schlicht und einfach Bewusstsein für bestimmte Thematiken. Ganz häufig erlebe ich das beruflich in Firmen, bei denen Chefs (oder leitende Angestellte) fachlich ausgebildet sind. Zum Beispiel werden Programmierer zum Teamleiter befördet und es wird ab da von ihnen erwartet, dass sie das mit der Teamleitung können. Dieselben Programmierer gründen Firmen, weil sie ne technisch coole Idee haben und dann hast du die Leute in der Führung.
Ich danke dir sehr für deine Ausführungen. Du hast recht, vielleicht habe ich es mir da etwas zu einfach gemacht. Ich glaube, an dieser Stelle muss man differenzieren zwischen Führungsstil und Führungspersönlichkeit. Führungsstil ist durchaus etwas Lernbares. Darunter würde ich etwa auch die genannte Literatur von Jon Zen einordnen.
Jon Zen hat geschrieben:
6. Jul 2020, 22:16
Zum Thema Leadership kann ich das Buch "Leadership: Theory and Practice" von Peter G. Northhouse empfehlen (aktuell neueste Ausgabe ist die 8. Edition), welches auch in der Uni bei uns verwendet wurde.
Darin werden unterschiedliche Leadership Ansätze vorgestellt, analysiert und für passende Situationen vorgeschlagen. Auch werden ältere Ansätze kritisiert, die aus heutiger Sicht keine Verwendung mehr finden sollten, weil es bessere gibt (Ausnahmen gibt es natürlich immer). Stand der Wissenschaft ist, dass man sehr wohl die Führung von Menschen lernen kann, auch wenn man anfangs nicht der Dominanteste oder Charmanteste ist.
Das Buch ist in englischer Sprache gut lesbar, fasst die einzelnen Kapitel (die man auch einzeln lesen kann) jeweils an deren Ende zusammen und ist viel günstiger (und schneller) als eine Fortbildung.
skade hat geschrieben:
6. Jul 2020, 22:44
Kurz zum Abschluss: Empathie, Selbstbewusstsein und Autorität sind genauso lernbar. Gibts bei Interesse viel anwendbare Literatur zum Selbststudium dazu.
Auch das will ich gar nicht bestreiten. Ich kenne Literatur zu dem Thema und will mich da sicher nicht drüber stellen. Mir ging es in dem Post in der Kürze auch nicht um die korrekte psychologische Betrachtung der Begriffe, sondern um die Beschreibung eines Persönlichkeitsprofils. Aber ja, da hab ich mich nicht gut ausgedrückt. Ich habe versucht, den Menschen zu beschreiben, dem instinktiv die Aufmerksamkeit in einer Gruppe gehört. Diese Art Mensch kennen wir alle und die gibt es auch in allen Formen: Laut, leise, clever, doof, etc.
Ja: Nichts davon hat zwangsläufig mit empirischer Empathie zu tun.

Führungsstil ist etwas, das sich aus der Kultur der Organisation und damit deren "Werten" speist. Da gibt es kein pauschales richtig oder falsch. Bei der Bundeswehr wird anders geführt als bei Siemens oder Deck13. Und nicht jeder Führungsstil passt zu jeder Führungspersönlichkeit. Hier kann sich durchaus etwa in Seminaren rangetastet und entsprechend feinjustiert werden.
skade hat geschrieben:
6. Jul 2020, 22:44
Das ist die Sache mit dem Bewusstsein: wenn mir nicht bewusst ist, das ich mir solche Erfahrungen besorgen kann, werde ich sie nicht suchen und trete Jahre auf der Stelle.
Ja, das sehe ich ganz genau so. Um eine bessere Führungspersönlichkeit zu werden, muss IMO eine ständige Selbstreflexion auf das eigene Führungsverhalten erfolgen. Und genau dieses Maß an Selbstreflexion sehe ich als eine zutiefst persönliche Charaktereigenschaft, die sich nur über Jahre durch die individuelle Person selbst entwickeln lässt. Die Entwicklung der eigenen Persönlichkeit ist eine langwierige Angelegenheit, die viele,viele Jahre dauert und eben nicht mal so eben kurzfristig wie eine MS-Office-Schuiung "angeordnet" werden kann.

Ich vergleiche das gerne mit der Musik. Ich kann jedem Menschen Klavierunterricht geben und wahrscheinlich wird jeder Einzelne anschließend objektiv zu einem gewissen Grad besser spielen als davor. Um wirklich gut zu werden, muss die Person aber selbst Blut, Schweiß und Tränen investieren und vor allem (und das ist IMO das Wichtigste): Sie darf nie zu 100% mit sich selbst zufrieden sein, weil sie sonst keinen Ansporn hat, immer noch besser zu werden. Manchen fällt das leichter, manchen schwerer. Und trotzdem wird ja wohl keiner widersprechen, dass in der Musik am Ende nicht nur die reine Technik zählt, sondern zumindest zu einem Teil auch schlicht und ergreifend ein gewisses Talent.

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echtschlecht165
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Re: Runde #274: Über Firmenkultur und Hierarchien

Beitrag von echtschlecht165 »

Beispiel aus der Firma meiner Freundin (eine recht grosse Molkerei):

Wahrscheinlich kennt es eh jeder, wenn sein Vorgesetzter mal über die "achso tollen Arbeitsbedingungen bei Google" hinweist, und es das Ziel ist, dieselben Bedingungen (Rutschen im Büro, Liegestühle im Pausenraum) auch in diesem Umfeld zu schaffen.

Gesagt getan: Die hatten tatsächlich einen Raum mit Eentspannungsmöglichkeiten eingerichtet, den natürlich niemand nutzte, weil niemand als derjenige gelten wollte, der in der Firma schläft.

Auch wenns nur scherzhaft vielleicht gemeint ist (Hihihi, der hält seine Besprechung wieder liegend), ist es ein schönes Beispiel für (nicht)gelebte Firmenkultur
In Stein gemeißelt

skade
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Re: Runde #274: Über Firmenkultur und Hierarchien

Beitrag von skade »

Ein interessantes Beispiel, dass ich auch der Richtung kenne: Ich habe mal eine Weile bei einer grossen Shopkette in der IT gearbeitet. Da war es kommuniziert, dass die Programmierer keine Vorteile haben durften, die Filialmitarbeiterinnen nicht bekommen können. (z.B. Ruhesessel) Denn letztere sind direkter wichtig für die Wertschöpfungskette. Fand ich ne interessante Denke, zeigt aber auch wieder die Brüche, die Andre ja auch angesprochen hat: natürlich ist das Gehalt in der IT besser und man kann den ganzen Tag sitzen.

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ingonaut
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Re: Runde #274: Über Firmenkultur und Hierarchien

Beitrag von ingonaut »

Ich fand die Folge auch etwas oberflächlich. Da hatte ich mir auch konkretere Insights gewünscht. Ich finde auch nicht, dass es hier notwendig war, dass zwingend Vertreter aus der Spielebranche im Podcast sein müssen - auch wenn natürlich der Blick speziell auf diese Branche hier naheliegend und richtig ist. Nur erweckte der Titel der Folge bei mir den Gedanken ,dass es hier nicht nur um die Spielebranche gehen soll.

Es gibt hier in Düsseldorf ein paar Unternehmen, die sich sehr erfolgreich mit Strukturen von zeitgemäßem Zusammenarbeiten beschäftigen und diese auch umgesetzt haben. Ich kann da gerne einen Kontakt zu einem besonderen Vorreiter-Unternehmen (Software) herstellen. Bei diesem Unternehmen gibt es bspw. keinen Crunch, weil ganz fixe 40Std-Woche uvm... (will hier nicht in zu genaue Details gehen)

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chromax
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Re: Runde #274: Über Firmenkultur und Hierarchien

Beitrag von chromax »

Lustig, gerade ganz aktuell ein sehr ähnlicher Podcast. Witzig ist, das der Anführer der Affenhorde gar nicht so eine uneingeschränkte Macht hat. Wir können viel von den Tieren lernen.

Was Arbeitswelt und Affenhorde gemeinsam haben

https://www.deutschlandfunkkultur.de/hi ... _id=462013

skade
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Re: Runde #274: Über Firmenkultur und Hierarchien

Beitrag von skade »

Ich hab mal nochmal weiter gehört und fand die Diskussion um Weinstein sehr unpassend - und da wirklich von allen Seiten. Und da denke ich, liegt das Problem dieser Folge. Es wird nach was Konkretem gesucht, aber sich leider dabei vergriffen. Damit wird Oli in eine Ecke gedrängt und er hat nicht die probate Antwort darauf. Ich fass mal kurz zusammen, was ich (verkürzt) gehört habe, damit ihr mich auch da korrigieren könnt:

* Oli postuliert, dass toxische Chefs das schon am Ergebnis sehen werden
* Daraufhin wird über den Umweg Naughty Dog und Rockstar Weinstein angesprochen
* Oli springt darauf an, dass es einen Impuls von aussen geben muss, dass Dinge "nicht geil" sind und dämpft das Thema ab, was ihm aber nicht gerecht wird. Ich finde die Antwort schwierig, verstehe aber, woher sie kommt.

Der Schwenk hätte abgelehnt werden müssen.

Ich will da Oli etwas in Schutz nehmen. Die Diskussion um Weinstein muss auf der Ebene "er ist ein auf 23 Jahre Haft verurteilter Vergewaltiger" geführt werden. Die Diskussion darum, wie Weinstein das über Dekaden geschafft hat, ist wichtig. Und auch darüber, dass sein Filmimperium ja schon immer nicht den besten Leumund hatt. Sie verdient es meiner Meinung nach, einzeln geführt zu werden - und, so leid mir das tut - am besten nicht nur unter Männern. Aber sie drückt die Debatte über Kultur in Firmen ziemlich rüber zu "warum decken Firmen illegale Übergriffigkeiten/Vergewaltigungen". Wie gesagt, das Thema ist gerade im Bezug auf Ubisoft gerade ungemein wichtig, aber kommt da voll unter die Räder. Man merkt auch den ganzen Rest des Gesprächs an, wie um das Thema "Abuse am Arbeitsplatz" getänzelt wird. Ralfs Ausschweifungen von dazu, dass man den Vibe in einer Firma ja schon schnell merkt sind da auch schwierig. Zum Beispiel gibt es in dem Bereich den Begriff der "missing step" - die fehlende Treppenstufe, die ja "alle kennen" - ausser eben die, die neu im Haus sind - und dann häufig zu Zielen werden. Das Thema hätte einfach ausgelassen werden können.

Ich finde, es hätte dem Podcast gut getan, sich auf eine Ebene zu beschränken, weil _das_ kommt irritierenderweise im Hintergrund schon raus: Rede ich über Firmenkultur in kleinen Firmen, oder eher in was größerem? Oder auf Teamebene, oder als Gesamtkonstrukt? Am Anfang, oder 10 Jahre drin? Reden wir über Missbrauchsfälle (siehe Weinstein) oder über Dinge, die im legalen Rahmen sind, aber doch eher eben "nicht geil" und vor allem auch reparabel? Was mache ich zum Beispiel mit Leuten, die sich gezielt auf eine Stelle hinarbeiten, in der sie unverzichtbar sind und einfach jeden ankeifen können, der in ihren Aufgabenbereich eindringt? Wie sorge ich dafür, dass Mitarbeiter Probleme gerne melden und auf Augenhöhe arbeiten?

Oli entkräftet meiner Meinung auch an anderen Stellen recht gut: ich stimme zum Beispiel zu, dass es ein hausgemachtes Problem ist, wenn sich ein zentraler Mitarbeiter als problematisch herausstellt - und bietet probate Lösungen an, wenn wir nicht gerade über feuern reden müssen (z.B. Expertenteams). Ich denke, eine andere Fragerichtung wäre besser gewesen, indem man mal ein Szenario malt. Und eventuell auch mal den Fall von "der ist kein guter Teamplayer", "bis hin zu "er legt Verhalten zu Tage, für den wir ihn feuern müssen" durchmacht.

Am Ende wird man dann allerdings entschädigt, wenn ihr dann über Naughty Dog-Vortrag redet - da habt ihr was konkretes an der Hand und besprecht auch populäres Konzept - und ganz viele der Fussangeln daran. Da verweilt ihr angenehm lange, insbesonders Ralfs finale Kritik an dem Talk - dass Naughty Dog zu managen eben nicht das managen eines kleines Teams ist.

Floki
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Re: Runde #274: Über Firmenkultur und Hierarchien

Beitrag von Floki »

Ich habe mir die Folge gerne angehört und muss sagen, dass ich die ganze Kritiker hier nicht nachvollziehen kann.

Im Grunde lässt es sich mMn doch runterbrechen auf folgende Thesen (der Cast, als auch vielleicht die Arbeitswelt in Firmen):

- Firmenkulturen gibt es immer, ausgesprochen oder nicht
- Diese können Dinge beflügeln oder bremsen
- Wenn sie nicht von oben konsequent gelebt wird, ist es eine hohle Phrase, egal welche Teammottos an den Wänden stehen.
- Menschen sind so unterschiedlich und Teamdynamiken so fein austariert, dass es den berühmten Flügelschlag des Schmetterlings nur braucht, um ganze Bauwerke zu Fall zu bringen.
- Gerade weil Menschen so unterschiedlich sind und jede Situation anders ist, sind pauschale Lösungen und Mechanismen nicht möglich oder nicht effektiv - da bin ich voll bei Oli und Ralf. Und da braucht es sehr gute Leads und vor allem eine gute HR Abteilung, die den Finger immer am Puls der Teams hat.

Insgesamt ein schöner Talk, danke dafür. Gerne mehr von den Business Themen - ich nehme da immer viel mit. :-)

samhayne
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Re: Runde #274: Über Firmenkultur und Hierarchien

Beitrag von samhayne »

Hat jemand den Link zu dem Digital Dragons talk mit dem Naught Dog Menschen? (Eric Jacobus war sein Name?)

Mein Google-foo ist irgendwie schwach.

samhayne
Beiträge: 20
Registriert: 16. Mai 2016, 17:24

Re: Runde #274: Über Firmenkultur und Hierarchien

Beitrag von samhayne »

Superspannendes Thema.
Aber ja... mich haben die beiden auch nicht überzeugt.
Grade diese völlige Empörung über das Naughty Dog Konzept klang für mich eher nach Rechtfertigung des eigenen Berufszweigs.
Dass Kommunikationswege unter Mitarbeitern eingeschränkt sein sollen, führte bei mir dazu, dass sich die Haare aufstellten.

Ich habe einen großen Teil meines Berufslebens in einer Spielefirma verbracht, in der auch Oliver Staude-Müller eine ganze Weile gearbeitet hat. Die ist sicher nicht für qualitativ hochwertigste Produkte bekannt, aber meine Erfahrung war:
Das meiste was schön in großen Meetings tagelang von Designern durchgekaut und danach komplett durchgeplant und in kleine Arbeitshäppchen zerteilt und über ein Ticket-System an die kleinen Arbeiterbienchen verteilt wird, ist am Ende bestenfalls seelenloser 08/15 Content und all zu oft auch Quatsch, der (wieder bestenfalls) gelöscht, meist aber im Spiel gelassen wird, weil man die Kosten nicht abschreiben will.
Das geilste Zeug ist entstanden, wenn Leute sich aus Eigenmotivation nach Feierabend noch hingesetzt haben, um etwas besonderes zu bauen. Teilweise auch mit ein/zwei anderen Leuten.
Diese Sachen werden dann sehr oft zu Star-Features, die dann natürlich auch freudig von Team-Managern als Riesenerfolg nach oben reportet werden, auch wenn sie selbst überhaupt nichts damit zu tun hatten. Ich hab auch schon erlebt, dass nach jahrelanger (sinnloser) Fließbandarbeit so eine Fleißarbeit ein Projekt rettete.

Und da liegt für mich die Antwort, warum Naughty Dog und CD Projekt so hervorragende Spiele produzieren, die Mitarbeiter jedoch auch ziemlichen Raubbau an sich selbst betreiben. Ich kucke mir bei Witcher III EINE Quest mit perfekt verzahnten Cutscenes und Dialogen, etc. an und stelle mir vor, wie diese Quests im typisch-deutschen Workflow wohl realisiert worden wäre. Endlose Meetings aller Großkopferten, exaktes Design-Dokument, das jedes Fitzelchen beschreibt, damit das Feature hinterher von x Personen bearbeitet wird, die alle kein Gesamtbild haben, auch wenig Herzblut reinstecken, und am Ende ihres Subtasks in Jira auf den Knopf drücken.
Da kaum miteinander kommuniziert wird, entsteht auch kaum ein Team-Gefühl und einmal im Jahr geht man dann als Maßnahme Paintball spielen.

Generell wird in ”Auf ein Bier” Podcasts ziemlich dafür geworben, ein Spiel als komplett durchgeplantes und komplett von Leads gesteuertes Industrieprodukt herzustellen. Aber dabei kommt halt dann auch nur das Mittelmaß raus, das wir aus Deutschland kennen.
Oder halt das x-te Assassin’s Creed nach Formel Y, wenn man genug Geld draufschmeißt.

Die Wahrheit liegt für mich irgendwo dazwischen. Klare Ziele und Deadlines, aber auch Freiräume.
Ein guter Mix aus Pflicht und Kür.
Dazu gute Tools, in denen möglichst wenige Leute, möglichst viel erreichen können.
Und weg von den reinen Think-ern und den reinen Do-ern.
Auch Disziplinen gehören imo - im Nintendo-way - aufgebrochen:
Ein Designer sollte auch etwas coden können und ein Coder designen können (und dürfen).
Das fürchten Designer in der Regel wie der Teufel das Weihwasser. Beides.
Dabei wird das Ergebnis so viel besser, wenn man seine Ideen SELBST umsetzen kann, statt sie nur
auf ein Papier zu schreiben, die dann ein skeptischer Coder nach Lasten-/Pflichtenheftmuster umsetzt.

Und da so gerne Supercell als Erfolgsbeispiel genannt wird:
Wie funktioniert denn Supercell?
Kleine Teams mit Multitalenten.
Da steht dann auf der Konferenz ein Programmierer und referiert über das Game Design in Clash of Clans.
Hierarchie: Team-Lead - CEO.
Für typisch deutsche Strukturen undenkbar.

Typische Reaktion, wenn man mit jemandem über Supercell spricht, der Hierarchien toll findet:
“Ja, aber das sind alles Profis.“
Und worin suchen wir das Heil? I.d.R. in teuer eingekauften Vordenkern, für die nochmal eine Hierarchieebene geschaffen wird.

Dragoner
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Re: Runde #274: Über Firmenkultur und Hierarchien

Beitrag von Dragoner »

Ich glaube ein großes Problem der Folge ist die Erwartungshaltung die durch die Folgenbeschreibung bei mir entstanden ist. Dort werden aktuelle Themen wie der "Machtmissbrauch" und "sexuelle Belästigung" in großen Firmen genannt. Stellt sich raus mit der Führung großen Firmen kennt sich aber von den Podcastern keiner aus. Ich denke es wäre besser gewesen das Thema bzw. die Beschreibung anders zu formulieren und den Schwerpunkt bei der Expertise zu belassen. Da hatte vor allem Oliver einige interessante Konzepte anzubieten. Mir hätte auch eine reine Meta-Diskussion gefallen oder eine zweigeteilte Struktur einmal Theorie und einmal Praxis (dann aber nicht auf große Firmen bezogen).
skade hat geschrieben:
7. Jul 2020, 21:42
Am Ende wird man dann allerdings entschädigt, wenn ihr dann über Naughty Dog-Vortrag redet - da habt ihr was konkretes an der Hand und besprecht auch populäres Konzept - und ganz viele der Fussangeln daran. Da verweilt ihr angenehm lange, insbesonders Ralfs finale Kritik an dem Talk - dass Naughty Dog zu managen eben nicht das managen eines kleines Teams ist.
Mir ging es umgekehrt. Den Teil fand ich zu lange weil viel zu spekulativ. Die einzige (offensichtliche) Erkenntnis war meiner Meinung nach diejenige, dass der gesunde Menschenverstand einem sagt, dass der Junior Leveldesigner sicher nicht dem Lead-Melee-Combat-Designer in einer kritischen Projektphase irgendwelche neuen Nahkampf-Waffenanimationen vorschlägt die dann umgesetzt werden. Dazu hätte es keine so hochkarätigen Experten gebraucht. Auf dem Papier mögen bei NaughtyDog die Aussagen zur freien Kommunikation stimmen, aber auf dem Papier wird auch bei NaughtyDog niemand zum Crunch gezwungen.
samhayne hat geschrieben:
8. Jul 2020, 12:30
Die Wahrheit liegt für mich irgendwo dazwischen. Klare Ziele und Deadlines, aber auch Freiräume.
Ein guter Mix aus Pflicht und Kür.
Dazu gute Tools, in denen möglichst wenige Leute, möglichst viel erreichen können.
Und weg von den reinen Think-ern und den reinen Do-ern.
Auch Disziplinen gehören imo - im Nintendo-way - aufgebrochen:
Ein Designer sollte auch etwas coden können und ein Coder designen können (und dürfen).
Das fürchten Designer in der Regel wie der Teufel das Weihwasser. Beides.
Dabei wird das Ergebnis so viel besser, wenn man seine Ideen SELBST umsetzen kann, statt sie nur
auf ein Papier zu schreiben, die dann ein skeptischer Coder nach Lasten-/Pflichtenheftmuster umsetzt.
Finde das trifft genau den Kern, interessant wäre sowas am beispiel NaughtyDog gewesen.
Wie funktioniert dort die praktische Umsetzung einer offenen Struktur, so dass der geile Shit ins Spiel kommt aber nicht endlos unnötiges Zeug ensteht. Ohne einen Experten mit Einblick in den Arbeitsalltag konnte darüber aber nur spekuliert werden. Auch die Argumentation mit der langen Entwicklungszeit bei NaughtyDog fand ich eher unglücklich. Dass ND ungewöhnlich lange für ihre Spiele braucht sehe ich nicht. Wenn die Planungen für TLOU2 vor 7 Jahren begonnen haben kann man finde ich nicht sagen es war 7 Jahre in Entwicklung. ND hat in den 7 Jahren nämlich noch zwei weitere Spiele rausgebracht, von denen ich stark vermute dass die auch jemand dort entwickelt hat.

Apropos spekulativ: Die Crunch Diskussion fällt IMO auch darunter. Niemand kann im nachhinein seriös sagen ob ein Spiel mit oder ohne die Crunchphase besser geworden wäre. Das war mir zu viel hätte hätte Fahrradkette. Der einzige Fakt den man daraus ableiten kann ist: Aus sehr stark Crunch belasteten Entwicklungen können am Ende qualitativ hochwertige extrem gepolishte Spiele entstehen. Siehe RDR2 oder TLOU2.

Zum Schluss nochmal Lob für Oliver fand das sehr stark wie er veragrumentiert hat dass man Leute ja nicht immer gleich feuern muss. (Spreche hier nicht von Straftaten sondern von Unkollegialem verhalten.)

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